La lectura del libro “Reinventar las organizaciones”, de Frederic Laloux, nos ha hecho reflexionar sobre cómo los distintos tipos de organizaciones afrontan la gestión de la prevención de riesgos laborales.
Laloux, de una manera simple y brillante, nos muestra que es posible evolucionar hacia modelos organizativos que generen un mayor bienestar para las personas y, a la vez, aseguren la sostenibilidad económica de las organizaciones.
Por tanto, también es posible alcanzar los objetivos de la prevención de riesgos laborales sin que la organización los perciba como una disminución de su rentabilidad.
¿Es posible que nuestra visión actual del mundo limite la forma en que pensamos en prevención? ¿Podríamos encontrar una forma de trabajar juntos más poderosa y significativa si cambiásemos nuestro sistema de creencias?
“Reinventar las organizaciones” muestra diferentes tipos de organizaciones que conviven actualmente. Sin embargo, cada modelo se generó bajo un nivel de conciencia correspondiente a la época que le tocó vivir.
Einstein sostuvo en una ocasión que no era posible resolver los problemas desde el nivel de conciencia del que habían surgido. ¿Necesitamos entonces un cambio de nivel de consciencia para resolver algunos de los problemas de la prevención de riesgos laborales?
Laloux describe diferentes tipos de organizaciones que operan bajo distintas etapas evolutivas y analiza los avances que estas han supuesto.
Tipos de organizaciones
Organizaciones impulsivas (rojas)
Este tipo de organización no se suele presentar en el ámbito empresarial. Son organizaciones altamente reactivas, que funcionan de manera inestable y bajo la imposición para mantener el poder.
Aparecen en momentos de gran inestabilidad, como guerras o situaciones similares. Un ejemplo de este tipo de organización sería la mafia. Como metáfora para comprender su funcionamiento, Laloux utiliza “una manada de lobos”.
Organizaciones conformistas (ámbar)
Son organizaciones que planifican a medio y largo plazo y crean estructuras organizativas estables. Cualquier persona puede ser reemplazada por otra que se haga cargo de la misma función en el proceso.
Incluso el jefe es reemplazable mediante una sucesión ordenada. Así, las organizaciones ámbar pueden sobrevivir durante siglos.
Estas organizaciones buscan el orden y la predictibilidad. El cambio les resulta sospechoso y son apropiadas en contextos estables, en los que se puede planificar el futuro a partir de la experiencia pasada.
Operan con el supuesto de que existe una única forma correcta de hacer las cosas y de que el mundo es, o debería ser, inmutable. En ellas, se piensa en la cima y se actúa en la base.
Algunos ejemplos serían la Iglesia, las fuerzas armadas, la educación pública o los gobiernos. Una metáfora para comprender su funcionamiento sería el “ejército”.
Según esta perspectiva ÁMBAR, los trabajadores son generalmente considerados débiles, deshonestos y necesitados de orden. Por ello, hay que supervisarlos y decirles qué se espera de ellos.
La gestión participativa parece poco útil. Para obtener resultados, la gestión depende del orden y del control.
Además, la información solo se comparte en la medida de lo necesario y los trabajadores son prescindibles. Por ello, no se potencian especialmente los talentos individuales.
Las organizaciones ÁMBAR consideran que no es necesaria la protección frente a peligros imprevisibles si se siguen las normas. Asimismo, son organizaciones muy jerarquizadas y con funciones claramente identificadas.
También han generalizado el uso de títulos, rangos y uniformes para reforzar la identificación de las funciones.
Los trabajadores no rivalizan, lo que puede generar cierta apatía y estancamiento. La posibilidad de ascenso o modificación de funciones es difícil si no se cumplen los criterios formales establecidos.
Esto provoca que, en ocasiones, se ascienda a quienes cumplen los criterios formales y se deje de lado a personas más capaces.
La estabilidad personal consiste en interiorizar un personaje socialmente aceptable y distanciado de nuestra naturaleza única, nuestros deseos, necesidades y sentimientos. Esto puede bloquear los mecanismos de creatividad individual.
En ellas existe un “nosotros” frente a “ellos”. Por ejemplo, departamento de prevención frente a departamento de ingeniería y producción.
Como consecuencia, un recurso para desviar el conflicto de un grupo puede ser responsabilizar a otros de los problemas y errores.
Las organizaciones ÁMBAR se esfuerzan por ser autocontenidas y autónomas en lo posible. No deberían necesitar del mundo exterior, algo que dificulta la colaboración con agentes externos que podrían aportar valor a la organización.
Asimismo, los trabajadores ÁMBAR asumen que el trabajo es para toda la vida. Gran parte de la vida social de las personas transcurre alrededor de la organización.
Organizaciones orientadas al logro (naranjas)
En las organizaciones NARANJA ya no se considera que estas sean un universo fijo gobernado por reglas inmutables. Se entienden como un mecanismo complejo cuyo funcionamiento interno y leyes naturales pueden investigarse y comprenderse.
En ellas no existe un bien ni un mal absolutos y la efectividad sustituye a la moral como criterio para tomar decisiones. La mejor decisión es aquella que conduce al mejor resultado.
Asimismo, se puede cuestionar la autoridad, las normas grupales y el statu quo heredado.
Las organizaciones NARANJA son innovadoras y emprendedoras, pero también presentan un lado oscuro. Pueden ser codiciosas, corporativistas, cortoplacistas, endeudadas, sobreconsumistas y explotadoras de los recursos y ecosistemas del planeta.
Desde la perspectiva naranja, todos los individuos deberían sentirse libres de perseguir sus metas. La persona más capacitada en su campo debería poder llegar a la cumbre.
Su visión es sólidamente materialista: solo es real aquello que puede verse y tocarse.
Algunos ejemplos serían las empresas multinacionales. Una metáfora para comprender su funcionamiento sería la “máquina”.
Lo que identifica especialmente a estas organizaciones es la innovación, la rendición de cuentas y la meritocracia.
Las organizaciones NARANJA mantienen la pirámide como estructura básica, pero perforan los límites funcionales rígidos y jerárquicos. Para ello, implementan equipos de trabajo que aceleran las comunicaciones y promueven la innovación.
El acceso a la inteligencia de muchos cerebros dentro de la organización se transforma así en una ventaja competitiva.
En estas organizaciones, la alta dirección formula una orientación general y traslada los objetivos hacia abajo. El modo de conseguirlos pasa a un segundo plano mientras se alcancen los resultados.
Sin embargo, en la práctica, el miedo a ceder el control suele ser mayor que la capacidad para confiar en las personas. Por ello, muchas decisiones continúan tomándose desde arriba.
En la visión NARANJA, la motivación de las personas está relacionada con el éxito material. Además, esta motivación suele ser incentivada por la propia empresa.
Aunque existe un sentimiento de “nosotros”, también aparece el denominado sandbagging. Los empleados apuntan a expectativas más bajas para asegurarse de alcanzar sus objetivos y obtener posteriormente sus bonus.
Por otro lado, cualquiera puede escalar y nadie está predestinado a permanecer en un puesto.
El sistema meritocrático ha dado origen a los recursos humanos modernos y a muchos de sus procesos y prácticas. Entre ellos encontramos evaluaciones de desempeño, incentivos, planificación de recursos, gestión del talento, capacitación para el liderazgo y planificación de sucesiones.
Desde esta perspectiva, las personas suelen abandonar el anhelo de tener un trabajo para toda la vida.
En gran medida, la meritocracia reduce los símbolos de estratificación jerárquica. Además, como las personas cambian de cargo a menudo, se debilita la identificación personal con el rango.
Sin embargo, se tiende a utilizar una máscara profesional y a representar el papel correspondiente al rango ocupado. Se intenta parecer ocupado, competente y con la situación bajo control.
La racionalidad se valora por encima de todo. Por ello, las emociones, dudas y sueños tienden a ocultarse para evitar mostrar vulnerabilidad.
La identidad pasa a relacionarse con nuestra necesidad de ser considerados competentes y exitosos, en lugar de hacerlo únicamente con nuestro puesto de trabajo.
En el modelo NARANJA, entendido como una organización-máquina, la metáfora señala que estas organizaciones todavía pueden percibirse como desvitalizadas y sin alma.
Sus líderes están orientados a resolver problemas tangibles y priorizan las tareas frente a las relaciones humanas.
Organizaciones pluralistas (verdes)
La visión de las organizaciones VERDES pluralistas considera que la vida de la organización es más que el éxito o el fracaso.
Estas organizaciones ponen en valor la justicia, la igualdad, la armonía, la comunidad, la cooperación y el consenso.
A las organizaciones VERDES les incomodan el poder y la jerarquía y, en muchos casos, desearían eliminarlos completamente.
Además, sostienen que los líderes deberían estar al servicio de las personas a quienes lideran.
Esta perspectiva rompe con viejas estructuras. Sin embargo, no siempre resulta tan efectiva para formular alternativas prácticas. En momentos de crisis puede producirse un retorno a la perspectiva naranja.
En algunas organizaciones, los trabajadores son propietarios de la empresa en la misma medida y las decisiones se toman por consenso. Puede no existir un líder permanente o establecerse una rotación del liderazgo.
Uno de los principales avances conseguidos por estas organizaciones es el empoderamiento de los trabajadores.
El empoderamiento se basa en ceder cierto poder de decisión a quienes están en contacto directo con los problemas cotidianos. Se confía en que puedan encontrar mejores soluciones que expertos situados a mayor distancia.
Los líderes verdes no deberían ser únicamente solucionadores de problemas. Se convierten en líderes servidores que escuchan, empoderan, motivan y desarrollan a sus equipos.
Asimismo, se propone una cultura impulsada por valores y por un propósito inspirador. Se confía en que los empleados tomarán buenas decisiones guiándose por los valores compartidos y no únicamente por reglas y normas.
Por tanto, poner el foco en la cultura de la organización otorga a los recursos humanos un papel central.
Las organizaciones verdes trabajan desde la perspectiva de múltiples grupos de interés o stakeholders. Por ello, adquieren relevancia los sistemas de gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC).
Los negocios no solo tienen responsabilidad hacia los accionistas. También la tienen hacia la administración, empleados, clientes, proveedores, comunidades locales, sociedad y medio ambiente.
Como ejemplos encontramos organizaciones guiadas por la cultura y ONG. Una metáfora para comprender su funcionamiento sería la “familia”.
De las organizaciones verdes a las organizaciones TEAL
Todos estos paradigmas de organización coexisten en el tiempo. Nunca antes en la historia de la humanidad habían coexistido tantos paradigmas.
Gestión de una organización TEAL
El siguiente estadio en la evolución de las organizaciones corresponde al nivel “autorrealizado” de la pirámide de necesidades de Maslow. También se le ha denominado auténtico, integral o TEAL.
Según Laloux, se consideran estadios de primer orden aquellos que van del ROJO al VERDE. Los estadios de segundo orden empiezan a partir del TEAL.
Los estadios de primer orden consideran que su visión del mundo es la única válida y que los demás están peligrosamente equivocados.
El cambio hacia TEAL-Evolutivo sucede cuando aprendemos a desidentificarnos de nuestro propio ego. Al observarlo con perspectiva podemos ver cómo sus miedos, ambiciones y deseos condicionan nuestra vida.
En el estadio TEAL-Evolutivo aprendemos también a disminuir nuestra necesidad de controlar a las personas y las situaciones.
La toma de decisiones según el modelo organizativo
- Desde la perspectiva Rojo-Impulsivo, una buena decisión es aquella que me da lo que quiero.
- En el Naranja-Logro, los criterios para tomar decisiones son la efectividad y el éxito.
- En el Verde-Pluralista, los criterios están relacionados con la pertenencia y la armonía.
- En el TEAL-Evolutivo se produce un giro desde criterios externos hacia criterios internos. La cuestión pasa a ser si una decisión está alineada con nuestras convicciones más profundas.
Las organizaciones que trabajan bajo el estadio TEAL-Evolutivo son auténticas e íntegras. En ellas no se busca prioritariamente reconocimiento, éxito o pertenencia.
Los individuos de organizaciones TEAL pueden volverse intrépidos al perseguir su vocación. Una vez tienen el ego bajo control, no intentarlo les asusta más que fracasar.
Además, las organizaciones TEAL gestionan el error desde otra perspectiva. No entienden los errores únicamente como fracasos, sino como experiencias que aportan información para mejorar.
También están menos apegadas a los resultados y pueden aceptar con mayor facilidad las verdades desagradables de la realidad. Por consiguiente, el pensamiento racional puede estar mejor informado por los datos.
Mientras las organizaciones NARANJA basan sus decisiones principalmente en la racionalidad y las VERDES incorporan las emociones, las TEAL prefieren acceder a todos los dominios del conocimiento.
En las organizaciones NARANJA se identifica y valora a las personas según su departamento, rango, trayectoria o nivel de desempeño. También se separa lo profesional de lo personal y a la organización de sus competidores y de su ecosistema.
De ahí surge, por ejemplo, el concepto de “equilibrio vida-trabajo”.
Para las personas que transitan hacia el TEAL, estas separaciones en el trabajo pueden resultar dolorosas. Algunas terminan abandonando las organizaciones tradicionales y optan por formas de trabajo que facilitan una mayor plenitud personal.
Los trabajadores de organizaciones TEAL, cuanto más aprenden a ser leales a su yo único, más perciben que forman parte de algo más grande: una red interconectada de vida y conciencia.
Muchos de los males corporativos actuales están asociados a comportamientos motivados por egos temerosos. Cuando la confianza reemplaza al miedo, cabe preguntarse si la pirámide jerárquica continúa siendo la mejor estructura.
¿Seguiremos necesitando todas las reglas, presupuestos detallados, objetivos y hojas de ruta que proporcionan a los líderes una sensación de control?
Quizás existan formas más sencillas de hacer funcionar las organizaciones cuando los miedos del ego desaparecen.
El principio que guía la toma de decisiones de las organizaciones TEAL es el propósito más que la rentabilidad.
Como ejemplos encontramos organizaciones impulsadas por valores y con estructuras de autogestión. Una metáfora para comprender su funcionamiento sería la de “organismo vivo” o “sistema vivo”.
Los tres avances de las organizaciones TEAL
Las organizaciones TEAL pioneras investigadas por Laloux revelan tres avances importantes:
- AUTOGESTIÓN. Las organizaciones TEAL han encontrado fórmulas para operar eficazmente, incluso a gran escala, mediante relaciones entre iguales y sin necesidad de una jerarquía tradicional o de consenso permanente.
- PLENITUD. Estas organizaciones desarrollan prácticas que invitan a las personas a recuperar su integridad y acudir al trabajo con todas las dimensiones que forman parte de su identidad.
- PROPÓSITO EVOLUTIVO. Se considera que la organización posee una vida y un sentido de orientación propios. En lugar de intentar predecir y controlar constantemente el futuro, sus miembros buscan comprender aquello en lo que la organización puede convertirse.
Las organizaciones Verde-Pluralistas intentan afrontar la desigualdad de poder mediante el empoderamiento. Para ello, desplazan las decisiones hacia abajo en la pirámide y consiguen un mayor compromiso de los empleados.
Sin embargo, el empoderamiento exige que alguien situado en la cima decida delegar parte de su poder.
Las organizaciones TEAL plantean estructuras y prácticas que no necesitan del empoderamiento tradicional. Desde su concepción, todos los trabajadores tienen capacidad de actuación y nadie debería sentirse impotente.
En las organizaciones TEAL no existe una jerarquía tradicional de jefes y subordinados. En cambio, pueden surgir jerarquías naturales y espontáneas, basadas en el reconocimiento, la influencia y las habilidades.
Estas son denominadas en ocasiones “jerarquías de realización”, frente a las tradicionales “jerarquías de dominio”.
Asimismo, las metas a largo plazo pueden ser sustituidas por ajustes continuos que permitan adaptarse a un entorno cambiante o VUCA.
VUCA: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad
Las organizaciones TEAL y la prevención de riesgos laborales
La relación entre la gestión de la prevención de riesgos en diferentes organizaciones y sus distintos estados de conciencia nos lleva a una pregunta:
¿Cómo se gestionaría la prevención de riesgos laborales en una organización TEAL?
La gestión de la prevención de riesgos se ha abordado tradicionalmente desde tres áreas de actuación:
- Tecnológica: métodos de trabajo, equipamiento de seguridad y conformidad.
- Gestión: integración, certificación, capacitación y evaluación de riesgos.
- Cultura: comportamientos, liderazgo, responsabilidad y actitudes.
Especialmente en las dos últimas áreas de actuación, la visión de Frederic Laloux puede ayudarnos a vislumbrar otra manera de hacer prevención.
Esta nueva manera de hacer prevención puede ayudar a las organizaciones actuales. Además, puede contribuir a afrontar los retos que aparecen en el escenario 4.0.
Cultura preventiva y madurez de la organización
En prevención de riesgos laborales, la cultura preventiva está formada por una serie de valores relacionados con la percepción de las personas de la organización.
Entre otras cuestiones, estas percepciones afectan a:
- El compromiso de la dirección con el equilibrio entre producción y seguridad, la gestión efectiva de los riesgos y la información.
- La implicación de la dirección en el diseño de trabajos seguros, la capacitación, la consulta y la participación.
- La gestión del trato justo dentro de la organización.
- El compromiso colectivo, entendido como implicación, cooperación y corresponsabilidad.
- El aprendizaje colectivo a partir de errores y experiencias.
- La conciencia de los riesgos, su aceptación y tolerancia, el respeto de las normas y la sobreexposición.
- La confianza en la prevención.
La medición de estas dimensiones de la cultura preventiva permite obtener resultados relacionados con la madurez preventiva de la organización.
Uno de los modelos utilizados para representarla es la escala de cultura preventiva de Parker y Hudson.
Los niveles de cultura preventiva de Parker y Hudson
- Patológico
- Reactivo
- Calculador
- Proactivo
- Generativo
Patológico: la empresa actúa principalmente cuando existe riesgo de sanción.
Reactivo: la organización actúa cuando algo ya ha salido mal, como después de un accidente.
Calculador: existe un sistema de gestión de la seguridad. Se mide el desempeño y se revisa el cumplimiento de las normas.
Proactivo: se adoptan medidas para mejorar en el futuro. Las personas se preocupan y se involucran en la prevención. Además, existe mayor fluidez de información y un clima de confianza.
Generativo: se trabaja con estándares de seguridad muy altos. Los errores se utilizan como fuente de aprendizaje y la comunicación es fluida y bidireccional.
En este último nivel, la seguridad forma parte de la propia manera de trabajar y la salud de las personas constituye un valor compartido.
Otra manera de analizar el nivel de cultura de seguridad de una organización es la Curva de Bradley, de DuPont, que establece cuatro niveles.
Los cuatro niveles de la Curva de Bradley
- REACTIVO
- DEPENDIENTE
- INDEPENDIENTE
- INTERDEPENDIENTE
Nivel reactivo: seguridad basada en el instinto
- Los trabajadores son parte del problema, no de la solución.
- Ni trabajadores, mandos ni dirección se sienten responsables o comprometidos con la seguridad.
- Se considera que la mala suerte es uno de los principales factores de los accidentes.
- Se actúa a posteriori, aplicando medidas que no siempre llegan a la raíz del problema.
Nivel dependiente: seguridad basada en supervisores
- Los trabajadores siguen siendo parte del problema, no de la solución.
- La seguridad recae en los responsables de seguridad, que establecen reglas, normas y procedimientos.
- El éxito se consigue cuando se cumplen esas normas.
- Se asume que los accidentes se producen principalmente por incumplimientos.
Cuando preguntamos en una empresa quién es el responsable de la prevención, estamos planteando una pregunta “trampa”.
Muchas empresas REACTIVAS y DEPENDIENTES señalan directamente al Técnico Superior de Prevención de Riesgos Laborales (TSPRL).
Sin embargo, una gestión más holística y sistémica de la seguridad implica salir del ámbito exclusivo de los especialistas. La prevención debe convertirse en un objetivo compartido en el que todos se sientan involucrados.
En el pasado, el accidente se veía principalmente como un error humano. Por ello, las medidas preventivas se centraban casi exclusivamente en el trabajador.
Los limitados resultados de este enfoque han llevado a analizar los accidentes como un fallo de gestión multidimensional. En este análisis, los factores organizativos desempeñan un papel determinante.
Nivel independiente: seguridad basada en la autoprotección
- Los trabajadores son parte de la solución, no del problema.
- La seguridad corresponde a dirección, mandos y trabajadores.
- El éxito se consigue cuando cada persona vela por sí misma.
- Se asume que determinados accidentes pueden producirse por falta de autoprotección.
Nivel interdependiente: seguridad basada en el trabajo en equipo
- Los equipos de trabajadores son parte de la solución.
- Trabajadores, mandos y dirección se ocupan colectivamente de la seguridad.
- La seguridad forma parte del trabajo y el equipo no acepta que ninguno de sus miembros asuma riesgos innecesarios.
- La comunicación, formación y participación son claves para mejorar el desempeño.
- Existe un compromiso colectivo por evitar accidentes en la organización.
¿Qué relación existe entre las organizaciones TEAL y la cultura preventiva?
Como vemos, existen similitudes entre la clasificación de organizaciones de Frederic Laloux y las diferentes clasificaciones de cultura preventiva.
Por ello, podemos considerar que algunas de estas clasificaciones presentan puntos en común.
Las organizaciones TEAL podrían situarse en los niveles más altos de cultura preventiva, próximos a una organización interdependiente o de tipo generativo.
Actualmente ya existen empresas que trabajan la prevención mediante equipos autogestionados, apoyados por el departamento de prevención. Estos equipos pueden funcionar con liderazgos alternativos y sistemas de toma de decisiones consensuadas.
En lugar de “pre-ocuparse” únicamente por un futuro accidente, se “ocupan” de mantener la seguridad dentro de su ámbito de actuación.
Además, analizan aquello que funciona correctamente mediante indicadores positivos de desempeño. Después, comparten este conocimiento con el resto de la organización.
Aprender de los errores e incidentes
En estos equipos, los errores, accidentes e incidentes deben utilizarse para obtener información de lo ocurrido. De este modo, se adquiere conocimiento que puede ayudar a evitar que vuelva a suceder.
Un error no es únicamente un fallo en la manera de proceder. También puede convertirse en una oportunidad de mejora.
Actualmente, este tipo de organizaciones con equipos autogestionados son minoritarias. La mayoría de organizaciones continúan trabajando bajo un nivel de conciencia NARANJA.
Los equipos autogestionados no se centran únicamente en indicadores negativos, como el número de accidentes.
Su atención se dirige más hacia el “CÓMO”, mediante indicadores positivos de desempeño, que hacia el “QUÉ”, entendido exclusivamente como reducir el número de accidentes.
En las organizaciones NARANJA, basadas en el cumplimiento de objetivos, el número de accidentes puede convertirse en un indicador central.
Sin embargo, concentrar toda la atención en su reducción puede desviar recursos de acciones preventivas más sostenibles y capaces de generar resultados estables a largo plazo.
El papel del servicio de prevención
Los equipos autogestionados trabajan con la colaboración del servicio de prevención, que les proporciona apoyo y confianza para actuar.
El servicio de prevención presta apoyo sin asumir necesariamente todo el mando. Además, ayuda a maximizar los talentos individuales y colectivos.
Su función pasa a ser también organizativa, facilitadora de recursos y de coordinación.
Estos modelos intentan evitar liderazgos de dominio y favorecer liderazgos de realización. El objetivo es permitir que cada miembro se sienta responsable de su propio desempeño preventivo.
Los equipos se construyen mediante compromisos relacionados con el desempeño individual y colectivo, no únicamente mediante directrices del servicio de prevención o de la dirección.
Se parte de la idea de que el trabajador es uno de los principales interesados en su propia seguridad. Por tanto, participa activamente en conseguir las condiciones necesarias con el apoyo del servicio de prevención.
En estas organizaciones, la prevención es una necesidad presente. Se confía en que las acciones realizadas hoy contribuyan a garantizar buenos resultados futuros.
El reto de integrar nuevos modelos y cumplimiento legal
Estas organizaciones conviven con otras que utilizan modalidades organizativas diferentes.
Es el caso, por ejemplo, de las organizaciones gubernamentales, que Laloux situaría dentro de una estructura organizativa ÁMBAR y que verifican el cumplimiento de la legislación en prevención de riesgos laborales.
Esto puede generar un escenario de gestión preventiva duplicado, denominado en algunos ámbitos “doble contabilidad de la PRL”.
Por un lado, las empresas deben cumplir las normas exigidas por la reglamentación. Por otro, pueden intentar gestionar la prevención de una manera más inclusiva y sistémica.
Esto implica introducir equipos autogestionados, cambios de roles e indicadores positivos de desempeño, entre otros elementos.
Compatibilizar ambos enfoques es uno de los retos que deben afrontar estos nuevos modelos organizativos.
¿Podemos reinventar también la prevención de riesgos laborales?
En un escenario disruptivo como el actual, dejamos al lector la siguiente reflexión:
¿Es posible evolucionar hacia modelos organizativos que generen un mayor bienestar para las personas y que, a la vez, aseguren las necesidades de seguridad y salud de las organizaciones de manera económicamente sostenible?
Nosotros creemos que sí.
¡Muchos ánimos en estos momentos de cambio!
